Slaughter and May amplia adoção de IA e põe a supervisão humana no centro da implantação

O Slaughter and May iniciou uma implantação ampla da plataforma de inteligência artificial Harvey, abrangendo suas áreas de atuação, segundo anúncio publicado pelo fornecedor em 29 de abril de 2026. O apoio previsto inclui operações de fusões e aquisições, diligência jurídica, pesquisa regulatória e análise de documentos em assuntos que envolvem mais de uma jurisdição.

No comunicado, o então identificado sócio responsável pela gestão, David Johnson, relaciona a adoção ao investimento nas pessoas que supervisionam a IA. A Harvey também informa que sua equipe de apoio à transformação trabalharia com a banca na implantação. O anúncio descreve uma decisão organizacional e seu alcance pretendido; não apresenta uma medição independente da produtividade obtida por cada área.

Essa diferença importa porque disponibilizar uma ferramenta não significa que todos a utilizem da mesma maneira, nem que todo uso produza uma entrega melhor. O caso é documentado pela fornecedora, com declarações atribuídas a dirigentes do escritório. As informações públicas consultadas não permitem reconstruir o treinamento interno, a frequência individual de uso ou o desempenho de tarefas específicas.

Para quem administra um escritório, a experiência coloca em pauta uma decisão que vai além da escolha de software: como fazer uma tecnologia chegar à rotina sem transformar a conferência profissional em formalidade? A contratação pode abrir o acesso. A utilização responsável depende de pessoas que compreendam a tarefa, os limites da ferramenta e o resultado que precisam entregar.

Dar acesso não é o mesmo que preparar a equipe

Um programa de capacitação pode começar por situações concretas de trabalho. Pesquisar uma regra, organizar documentos e elaborar uma minuta são atividades diferentes. Cada uma exige critérios próprios de conferência. Uma apresentação genérica sobre como escrever comandos pode ajudar na familiarização, mas não demonstra que o usuário sabe reconhecer uma resposta incompleta ou uma referência inadequada ao caso.

Considere um exemplo hipotético, sem relação com procedimentos internos do Slaughter and May: um advogado pede uma síntese de documentos para identificar riscos de uma operação. A ferramenta produz um texto organizado, mas não inclui uma ressalva que aparece em um anexo. A qualidade da supervisão depende de o profissional conseguir perceber a ausência e voltar ao material, não apenas de saber reformular o pedido.

Em outra atividade, uma pesquisa pode reunir normas de jurisdições distintas. A resposta será útil apenas se preservar o local, o período e o contexto de aplicação. O fato de a plataforma permitir formular perguntas sobre vários países não torna equivalentes seus regimes jurídicos. A conferência precisa alcançar essas diferenças antes que o resultado seja incorporado a uma orientação.

Esses exemplos não apontam falhas verificadas no produto ou na banca citada. São situações de treinamento que ajudam a explicitar o que significa supervisionar uma análise. A equipe precisa aprender a formular a pergunta e a avaliar a resposta. Quando apenas a primeira parte recebe atenção, o uso pode se tornar mais frequente sem que aumente a capacidade de identificar problemas.

Profissionais em etapas diferentes de formação também podem precisar de apoio diferente. Quem já domina um assunto tende a reconhecer algumas omissões com mais facilidade. Quem está aprendendo pode encontrar dificuldades justamente nos pontos em que a resposta parece mais convincente. Organizar a revisão e a orientação interna ajuda a evitar que o acesso à ferramenta seja confundido com domínio da matéria.

A experiência dos usuários pode alimentar exemplos compartilhados, desde que o conteúdo seja adequado a esse fim. Um caso de cliente não deve circular livremente em uma apresentação apenas porque contém uma boa demonstração de uso. Materiais fictícios ou devidamente preparados permitem discutir a lógica da tarefa sem expor informações que não precisam integrar a capacitação.

Também convém distinguir dúvida jurídica de problema técnico. Um canal de suporte pode resolver dificuldade de acesso ou comportamento da interface, mas não substitui a avaliação do profissional sobre a conclusão. A equipe precisa saber a quem recorrer em cada situação. Sem essa separação, uma resposta de suporte pode receber um peso que não tem, ou uma questão operacional pode ficar sem encaminhamento.

A implantação precisa ser observada no trabalho real

A abrangência anunciada de uma adoção não equivale a autorização indistinta para qualquer tarefa. Uma organização pode disponibilizar uma plataforma a várias áreas e, ainda assim, delimitar documentos, operações e condições de uso. Para analisar uma implantação, é importante entender essas fronteiras. O número de pessoas com acesso, isoladamente, diz pouco sobre o que foi efetivamente colocado em prática.

Indicadores de utilização também exigem interpretação. Mais consultas podem indicar familiaridade, mas podem refletir tentativas repetidas de obter uma resposta útil. Menos consultas podem significar abandono ou uso pontual bem delimitado. Contar interações não substitui a avaliação do resultado, e o acompanhamento não precisa transformar cada atividade do profissional em mecanismo de vigilância.

Uma forma de discutir o avanço é escolher tarefas definidas e examinar a entrega que passou pela revisão. O que foi aproveitado? O que precisou ser corrigido? Que informação não estava disponível? Essas perguntas ajudam a diferenciar uma impressão favorável de uma melhoria observável. Também permitem identificar quando a dificuldade está no material de entrada ou na organização anterior do trabalho.

A comparação entre áreas deve respeitar diferenças de contexto. Uma rotina com documentos padronizados não oferece o mesmo desafio de um conjunto heterogêneo de arquivos. Um resultado favorável na primeira situação não demonstra desempenho equivalente na segunda. A expansão pode exigir novos testes e ajustes, em vez de apenas repetir a configuração que funcionou em outro assunto.

A participação da liderança tem uma dimensão prática. Se a cobrança se limita a usar mais a ferramenta, o usuário pode sentir pressão para adotá-la mesmo quando não é adequada à tarefa. Uma orientação mais útil explicita o objetivo do trabalho e admite situações em que o procedimento convencional continua necessário. O critério deve ser a qualidade da entrega, não a tecnologia como finalidade em si.

Há ainda decisões sobre continuidade. Quando a solução estiver indisponível, quem identifica as tarefas afetadas e como o trabalho prossegue? Que registros permitem retomar a atividade sem perder o contexto? Pensar nessas situações antes de uma interrupção ajuda a evitar dependências não percebidas. A implantação não termina na ativação das contas nem se resume ao primeiro treinamento.

Mudanças no produto também precisam chegar à equipe de forma compreensível. Uma nova função pode alterar o que o sistema lê ou o tipo de ação que consegue preparar. O usuário deve saber se aquela possibilidade foi avaliada para sua rotina. Uma autorização anterior para pesquisa não deve ser interpretada automaticamente como aprovação de todo recurso acrescentado depois.

Para escritórios brasileiros, o caso internacional pode servir como referência de perguntas, mas não como validação de conformidade local. Condições de sigilo, proteção de dados, responsabilidade profissional e contratação precisam ser examinadas no contexto pertinente. O nome de uma banca reconhecida não substitui essa análise nem constitui recomendação automática de fornecedor para outra organização.

O anúncio do Slaughter and May mostra que a adoção de IA pode ser tratada como mudança de trabalho acompanhada de investimento nas pessoas. O resultado efetivo dessa escolha exige evidências além do comunicado. Para a gestão jurídica, a questão central permanece concreta: quem utiliza a ferramenta precisa conservar capacidade, tempo e responsabilidade para questionar aquilo que ela entrega.